Denken in digitalen Geschäftsmodellen

Das Ende des kostenstellenaffinen Erbsenzählers scheint gekommen, um den digitalen Strategen im digitalen Controlling Platz zu machen. Wir sprechen deshalb heute auch vom Chief Digital Performance Officer (CDPO). Um digitale Geschäftsmodelle zu steuern, bedarf es einer grundlegenden Erfassung von Geschäftsmodellen im Zusammenhang mit einer weitsichtigen Marktsicht. Erst wenn dieses Markt- und Geschäftswissen im Controlling deutlich über ein Business-Model-Canvas-Niveau hinausgewachsen ist, wird man überhaupt als Gesprächspartner für das Management und die Gründer relevant und kann Beiträge zu einer wertorientierten digitalen Steuerung beitragen. Die Leitfragen hier kreisen um die Themen Markt und Wettbewerb, Produkte und Services und Leistungsprozesse, die ein digitales Geschäftsmodell prägen.

Markt und Wettbewerb

  • Wie können wir uns systematisch über Markttrends und Digitalisierungsentwicklungen informieren?
  • Wo stehen unser Unternehmen und die Branche in Bezug auf Digitalisierung?
  • Was sind die Chancen und Risiken der digitalen Transformation für unser Unternehmen?
  • Gibt es bereits disruptive digitale Wettbewerber?
  • Welche unserer Produkte und Dienstleistungen werden im Markt schon digital angeboten?
  • Über welche digitalen Kanäle können wir unsere jetzigen und künftigen Kunden am besten erreichen?
  • Welche messbaren Ziele werden mit der Digitalisierung verfolgt? Wie realistisch sind diese Ziele? Können wir das selber einschätzen?
  • Was ist die Definition von Erfolg und Scheitern digitaler Geschäftsmodelle?
  • Gibt es Startups, die gut zu unserem Geschäftsmodell passen und unsere Digitalisierung beschleunigen könnten?
  • Wieviel Investitionskapital haben wir, um durch Unternehmenskäufe die Digitalisierung zu beschleunigen? Benötigen wir mehr Kapital?
  • Gibt es Unternehmensteile, die wir noch gut veräußern können, um mehr Kapital für die Digitalisierung zu generieren?
  • Können wir einen Inkubator bzw. Accelerator gründen, um näher am Marktgeschehen agieren zu können?
  • Mit welchem Risikoappetit wollen wir die digitale Transformation vorantreiben?
  • Welche Risiken ergeben sich aus den neuen Geschäftsmodellen?
  • Werden systematisch Risiken identifiziert, bewertet, kommuniziert und adressiert?
  • Wird es einen Digital Risk Manager geben?

Produkte und Services

  • Welche Produkte oder Dienstleistungen werden mit der Digitalisierung angesprochen?
  • Wie hoch ist der Kannibalisierungseffekt der digitalen Strategie für unser Kerngeschäft?
  • Welche Produkte und Dienstleistungen können wir digital erbringen?
  • Welchen Mehrwert bringt die Digitalisierung der Zielgruppe?
  • Warum und wie kann online ein besserer Service angeboten werden (besseres Matching, Konfigurationsmöglichkeiten, Echtzeitfeedback)?
  • Wie muss das Erlösmodell für digitale Angebote ausgestaltet sein?
  • Welche anderen Erlösquellen stehen zur Verfügung?
  • Was können wir über unsere Kunden lernen, was uns bei der Entwicklung neuer Produkte hilft?
  • Lässt sich der Kunde zu Ko-Kreation und gemeinsamer Innovation gewinnen?
  • Lassen sich digitale Ökosysteme bauen, in denen es zu Netzwerkeffekten und Querverkäufen kommt?
  • Ist das Digitalisierungskonzept schlüssig und verspricht es Wertgenerierung?

Leistungsprozesse

  • Welche Personen, Abteilungen, Partner und Dienstleister müssen in die Digitalisierung der Leistungsprozesse einbezogen werden?
  • Wie wird die Digitalisierung in die bestehende IT-Landschaft integriert?
  • Welche Inhalte und Funktionen sind nötig, damit die Digitalisierung der Prozesse den angestrebten Mehrwert bieten kann?
  • Wie gestalten sich Hosting, Betrieb, Support und Weiterentwicklung der Digitalisierung?
  • Welche Schnittstellen müssen berücksichtigt werden?
  • Müssen vorhandene Prozesse für die Digitalisierung angepasst werden?
  • Welche Daten müssen übertragen werden, und wie werden sie vor unbefugtem Zugriff geschützt?
  • Welche digitalen Fähigkeiten müssen Mitarbeitende besitzen?

Mit den Leitfragen lassen sich einerseits gezielte Initiativen zu einem digitalen Unternehmen vorantreiben und andererseits das Kerngeschäft weiterentwickeln. Es ist ein Werkzeug, um das Denken und Leben in digitalen Geschäftsmodellen zu etablieren.

Schreibe einen Kommentar

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

w

Verbinde mit %s