Controlling-Stelleninserate verlangen nach digitalem Know-how

Die Analyse der Schweizer Controlling-Stelleninserate zeigt eine überraschend starke Veränderung der Controlling-Rollenprofile in den letzten Monaten. Digitales Wissen in seinen verschiedensten Ausprägungen ist zunehmend integraler Bestandteil der ausgeschriebenen Controlling-Stelleninserate. Die digitalen Anforderungen der Unternehmen an die neuen Controlling-Rollenprofile sind anspruchsvoll. Im Rahmen von einem Projekt monitoren wir die Veränderungen der Controlling-Rollenprofile und geben Handlungsempfehlungen für die optimale Ausgestaltung zukünftiger Controlling-Profile, um die Digitalisierung der Geschäftsmodelle und Controllingorganisationen voranzutreiben. Die Anforderungen an das digitale Controlling-Rollenprofil sind vielschichtig und sollen hier kurz skizziert werden.

Der digitale Wandel treibt die Veränderung der Controllingprozesse massiv voran. Die damit verbundenen Ziele sind immer wieder der Abbau von Schnittstellen und Medienbrüchen, um die operative Effizienz zu steigern. Der Markt verlangt nach Controllingprofilen, die die Veränderung der Controllingorganisation aktiv vorantreiben. Das umfasst betriebswirtschaftliches und technisches Verständnis aber auch Change Management-Erfahrung, um die digitale Kultur im Controlling aufzubauen und zu pflegen. Es geht darum, die Herausforderung zu meistern, um aus digitalen Verlierern digitale Gewinner zu machen.

Aus dem grossen Portfolio an digitalen Technologien hat in den letzten Quartalen Robotic Process Automation in den Finanz- und Controllingabteilung sehr stark an Bedeutung gewonnen. Die Verantwortlichen sehen hier ein wirksames Mittel für die Automatisierung der Controllingprozesse. Controller sind hier zunehmend für die Planung und Umsetzung von RPA-Projekten verantwortlich.

In den Stelleninseraten hat ausserdem Business Analytics massiv an Bedeutung gewonnen. Statistische Methoden ermöglichen es den Controller über die deskriptiven Reports hinaus die verfügbaren Daten zu analysieren und auszuwerten. Stehen die benötigten Daten zur Verfügung können strukturentdeckende Verfahren wichtige Zusammenhänge erkennen, Kundengruppen können geclustert, Vorhersagen optimiert und Handlungsmöglichkeiten evaluiert werden. Das Controlling bewegt sich in Richtung Data Scientist und sein Aufgabenfeld betrifft die gesamte Wertschöpfung der Datenbewirtschaftung. Das Controlling ist aufgefordert, durch Business Analytics die Defizite auf der Kunden- und Produktseite zu identifizieren und Lösungsansätze aufzuzeigen.

Daneben muss sich das Controlling stärker in den Aufbau und die Steuerung digitaler Geschäftsmodelle einbringen. Für die Gestaltung und Steuerung digitaler Plattformen müssen die Steuerungssystem um geeignete KPIs erweitert werden. Das Reporting muss aufzeigen, welchen Wertbeitrag die digitalen Massnahmen generieren. Auf der Grundlage von Werttreiberbäumen kann dem Management transparent gemacht werden, wie sich digitale Plattformen und digitale Services auf die monetären und nicht-monetären Spitzenkennzahlen auswirken. Hier gibt es interessante Einsatzfelder für die Sezenarien- und Prognosetechniken, verknüpft mit der Ableitung von Handlungsempfehlungen.

Der digitale Wandel im Controlling ist in den Unternehmen angekommen. Die zunehmende Ausgestaltung der Controlling-Stelleninserate mit digitalem Wissen ist ein eindeutiger Beleg für diese Entwicklung. Die Controllertätigkeit muss sich insgesamt hinterfragen:

  • Brauchen wir einen «Chief Digital Performance Officer» statt eines Controllers für das Digitalgeschäft?
  • Was motiviert die Mitarbeiter in den digitalen Geschäftsbereichen?
  • Wie kann ich eine spielerische Rückmeldung über Kennzahlen gewinnen?
  • Wie kann das Controlling Scrum und andere agile Projektmanagementmethoden nutzen, um eine spielerische Leistungskultur in Startups zu implementieren?
  • Wie kann ich die Implementierung eines Digitalcockpits nutzen, um die Leistungserstellungszusammenhänge aufzuzeigen, regelmäßige Rückmeldung über KPIs zu bekommen und eine Leistungskultur zu etablieren?
  • Wie gehe ich mit Kollegen um, die nicht in die neue digitale Leistungskultur passen?
  • Wie steuere ich halb-autonome Startups, die ein wichtiger Baustein der Digitalisierungsstrategie sind?
  • Wie sieht ein geeignetes Anreizsystem aus, um eine einheitliche Zielausrichtung zu bewirken?
  • Wie können die Controller sich fortbilden, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden?

Die grösste Herausforderung aber auch Chance für das digitale Controlling ist der kulturelle Wandel für die Controller selbst. Hier entscheidet sich, ob der Controller als «Mitspieler» und Managementpartner ernst genommen wird und so auch einen Beitrag zur Gestaltung der digitalen Transformation liefern kann.

Wir erarbeiten in einem Projekt die optimale Ausgestaltung der Controllingtätigkeit auf der Grundlage einer mehrdimensionalen Analyse und liefern Handlungsempfehlungen für das Controlling-Rollenprofil im digitalen Umfeld.

Kontakt: ulrich.egle@gmail.com

 

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