Für den CFO ist die Geschwindigkeit von Digitalisierungs-Projekten entscheidend

Der Digitale Wandel verändert das Aufgabenfeld von einem CFO fundamental. CFOs müssen einerseits die digitale Transformation der Finanzabteilung vorantreiben und andererseits die digitale Weiterentwicklung vom Geschäftsmodell gestalten. Ein CFO benötigt heute ein fundiertes Wissen über digitale Technologien, um Use Cases im digitalen Umfeld zu entwickeln und adäquat zu bewerten. Im nachfolgenden Interview gibt Dr. Ingo Cassack, CFO bei der ARTS Gruppe, einen gewinnbringenden Einblick in die digitalen Aufgabenfelder als CFO.

Ulrich Egle: Mit welchen Herausforderungen ist der CFO durch die Digitalisierung aktuell gefordert?

Ingo Cassack: Die Herausforderungen der Digitalisierung für einen CFO sind aus meiner Sicht das Vorantreiben des Managements von Geschäftsmodellelementen und des gesamten Geschäftsmodells. Bezogen auf meine Funktion als CFO sehe ich es als meine originäre Aufgabe an, interne Chancen zu Effizienzsteigerungen voranzutreiben. Dies verstehe ich unter evolutionärer Weiterentwicklung, welche einzelne Elemente bzw. Bereiche des Geschäftsmodells betrifft. Automatisierung und Scannerlösungen sind so für den Finanzbereich heute schon Standard. Auch Workflows mit robotisierten Kontierungen (Robotic Process Automation) sind natürlich vorhanden. Daneben gilt es den Datenschatz im Controlling, HR, F&E, Marketing sowie Vertrieb zu heben. Der IT-Bereich hilft als Treiber der Digitalisierung für alle Unternehmensbereiche. Die zielführende Zusammenarbeit mit dem CIO ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor bei der Digitalisierung der Finanzabteilung. Grundsätzlich ist jedes Digitalisierungsprojekt ein IT-Projekt. Neben der Digitalisierung von einzelnen Geschäftsbereichen erfolgt aber auch eine Evolution und Revolution des gesamten Geschäftsmodells. Es gilt, als CFO transparent zu machen, wie sich die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens im digitalen Wandel behauptet. Der CFO muss sich beim Aufbau von digitalen Ökosystemen und digitalen Services einbringen und wertschöpfende Use Cases aufzeigen.

Ulrich Egle: Können wir dies anhand eines konkreten Beispiels konkretisieren?

Ingo Cassack: Nehmen wir das Joint Venture «Share Now» von Daimler und BMW.  Es ist nicht nur eine evolutionäre Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Diese langjährigen Rivalen revolutionieren gerade ihr Geschäftsmodell und kooperieren, um dem Kunden neue Mobilitätsangebote zu unterbreiten. Dies geschieht natürlich getrieben durch ökonomische Faktoren. Skaleneffekte bzw. «Economies of Scale» treiben Daimler und BMW in ein digitales Ökosystem. Bei Betrachtung der «Five Forces» kommt der Veränderungsdruck von allen fünf Elementen und natürlich besonders durch Wettbewerber. Auch Facebook, Amazon und Google haben schon die revolutionären Auswirkungen von digitalen Geschäftsmodellen gezeigt. Typisch für diese ist auch ein «Winner takes it all»-Effekt. Plattformökonomien neigen zur Bildung von Monopolen und das innerhalb kurzer Zeit. Diese Dynamik ist die grösste Herausforderung etablierter Unternehmen. Auch aus diesem Grund ist die Bündelung der Kernkompetenzen von Daimler und BMW im Joint Venture «Share Now» sinnvoll. Nun gilt es, für die darin gebündelten Unternehmen, schnell zu wachsen. Ziel ist es, die gemeinsame Kundenbasis für die neuen Angebote zu begeistern. Die verschiedenen Unternehmen von «Share Now» müssen erfolgreicher sein als Konkurrenzunternehmen wie z. B. Uber oder Sixt.

Konkretisiert auf die Arbeit als CFO müssen die richtigen Kennzahlen mit Aktionen hinterlegt werden und in das bestehende Steuerungssystem integriert werden. Neben klassischen finanziellen Maßgrößen wie Umsatzwachstum und Marktanteil kann dies aus meiner Sicht z.B. mit Reifegradmodellen erfolgen. Konkrete Messgrößen können dabei Wachstumsraten, Anzahl der Kunden, Marktanteil etc. sein. Dabei muss eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit erreicht werden. So wird eine Transparenz und Verantwortlichkeit der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells erzeugt. Für mich gilt auch hier: «What gets measured, gets done».

Ulrich Egle: In dem Zusammenhang müssen die richtigen Erlösmodelle für digitale Geschäftsmodelle angeboten werden. Welche Möglichkeiten gibt es und was ist die Meinung zu Abo-Modellen, die gerade sehr populär sind?

Ingo Cassack: Nehmen wir wieder das anschauliche Beispiel von «Share now». Die keineswegs triviale Aufgabe besteht darin, neue Erlösmodelle voranzutreiben, die auch die aktuellen Geschäftsmodelle kannibalisieren könnten. Wenn so Flatrates mit täglich unterschiedlichen Tarifen (Dynamic Pricing) für eine «Share Economy» angeboten werden, kann dies natürlich in Zukunft den Verkauf der Fahrzeuge von BMW und Daimler reduzieren. Offensichtlich wollen die beiden Unternehmen neben ihrem originären Geschäftsmodell auch diese Wertschöpfungskette erschließen. Sie sehen, dass die digitalen Ökosysteme die physischen bedrohen. Damit sie auch langfristig Wert für ihre Anteilseigner generieren, ist es sehr rational auch die Geschäftsmodelle an den Markt anzupassen. Die Abo-Modelle müssen sich natürlich für den Kunden und das Unternehmen lohnen. Auch hier muss sich der CFO mit seiner Erfahrung hinsichtlich Preissensibilität der Kunden einbringen. Datenbasierte Kundendifferenzierung kann dabei auch zur Erlössteigerung führen. Makroökonomisch sind wir für digitale Ökosysteme damit wieder beim Konzept der kreativen Zerstörung, das Schumpeter schon beschrieben hatte.

Ulrich Egle: In vielen Branchen streben Unternehmen digitale Ökosystem an. Was versteht man darunter und was macht eigentlich den Reiz dieser digitalen Ökosysteme aus?

Ingo Cassack: Der Begriff der digitalen Ökosysteme ist in der Tat „en vogue“. Semantisch lässt er sich in zwei Teile zerlegen. Digital im Sinne des Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationsinstrumente. Der Begriff des Ökosystems zeigt betriebswirtschaftlich einen eigenes Realisationsobjekt auf. Hier könnte auch neudeutsch von „Blue Oceans“ gesprochen werden. Dies deutet auch schon den eigentlichen Reiz an. Digitale Ökosysteme zeichnen sich häufig durch hohe Eintrittsbarrieren aus. Entscheiden ist, schnell zu skalieren um die führende Plattform im Ökosystem zu haben. Wenn wir uns heute die wertvollsten Unternehmen der Welt anschauen, basieren viele auf skalierten Plattformen und digitalen Ökosysteme. Dies trifft nicht nur auf die amerikanischen zu, wie Facebook, Apple, Alphabet oder Microsoft. Genauso betroffen sind andere geographische Regionen wie China mit Alibaba und Tencent („We Chat“). Und schließlich werden auch traditionelle Geschäftsmodelle durch die digitalen Ökosysteme durchgerüttelt. Damit sind wir wieder bei der schon aufgezeigten Kooperation von Daimler und BMW zu „Share Now“.

Ulrich Egle: Viele Unternehmen haben ausgereifte Kernprodukte und möchten diese durch digitale Services zum Ökosystem aufbauen. Wie gelingt diese Aufgabe und sind die Kunden überhaupt bereit, dafür Geld auszugeben?

Ingo Cassack: Es gibt zahlreiche unternehmerische Möglichkeiten zur Digitalisierung. Dies ist aus meiner Sicht eine der zentralen Herausforderungen für Unternehmer und Manager der heutigen Zeit. Ich möchte hier gar nicht die allumfassende Antwort zur Lösung der Aufgabe geben, da dies sicherlich unternehmensspezifisch ist. Die Bedeutung dieser Aufgabe darf aber aus meiner Sicht in keinem Fall unterschätzt werden. Die Skalierungseffekte führen dazu, dass die Marktanteile sehr schnell vergeben sind. Weiterhin haben digitale Ökosysteme eine Tendenz zu Oligopolen oder sogar Monopolen. Digitale Plattformen wie z. B. Facebook oder Microsoft haben für Nutzer eben dann einen besonders großen Nutzen, wenn viele andere Nutzer sich ebenfalls auf dieser Plattform bewegen. Daher gilt es aus meiner Sicht als gemeinsame strategische Aufgabe aller CxO dieses Thema und die Digitalisierung voranzutreiben.

Ulrich Egle: Digitale Geschäftsmodelle müssen schnell skalieren. Gerade Start-ups scheitern mit tollen digitalen Geschäftsmodellen an dieser Herausforderung. Was kann man unter Skaleneffekte verstehen und wie lassen sich diese realisieren?

Ingo Cassack: Skaleneffekte sind ein zentraler Begriff und ein wesentliches Messobjekt in der Digitalwirtschaft.  Dabei sind Skaleneffekte bzw. „Economies of Scale“ an sich kein neues Untersuchungsobjekt der Betriebswirtschaft. Schon Eugen Schmalenbach, Henry Ford oder der Nobelpreisträger von 2009 Oliver E. Williamson haben Skaleneffekte untersucht. Gerade Williamson und seine Analyse von Transaktionskosten scheinen mir heute ein wesentliches, sehr gutes Fundament auch in der Digitalwirtschaft zu sein. Die große Neuerung und die große Herausforderung besteht darin, dass die Skaleneffekte in der Digitalwirtschaft wesentlich signifikanter als bei physischen Produkten sind. So existieren zwar „First Copy-Costs“, als einmalige Erstellungskosten z. B. für die Erstellung der verschiedenen Plattformen von „Share Now“. Danach gilt es aber schnell an Größe zu gewinnen. So lassen sich dann auch die Skaleneffekte realisieren. In der Digitalwirtschaft gilt noch mehr als bei physischen Produkten: „The winner takes all“.

Ulrich Egle: Wer soll sich Ihrer Meinung mit dem Themenfeld Digitalisierung im Unternehmen beschäftigen? Zahlreiche Unternehmen schaffen die Position von einem Chief Digital Officer (CDO), um agiler die digitale Transformation voranzutreiben.

Ingo Cassack: Dies ist natürlich eine wichtige Frage. Aus meiner Perspektive kann die personelle Verankerung von bereichsübergreifenden Aufgaben bei einem Chief Digital Officer sinnvoll sein. Am Ende des Tages helfen klare Verantwortung, dass Ziele in Maßnahmen und Aktionen transferiert werden. Trotzdem möchte ich diesen Sachverhalt der Aufbauorganisation auch nicht überbewerten. Gerade die Dynamik der digitalen Geschäftsmodelle zeigt doch, dass Aufbau- und Ablauforganisation, die klassischerweise als relativ starr angesehen wurden, sich agil an neue unternehmerische externe und interne Bedingungen anpassen müssen. Ob dies nun von einem CEO, CFO oder CDO verantwortet wird, ist aus meiner Sicht dann doch sekundär. Wichtig ist, dass diese Ziele schnell umgesetzt werden!

Ulrich Egle: Was raten Sie CFOs, um die Digitalisierung erfolgreich zu gestalten?

Ingo Cassack: Aus meiner Sicht möchte ich 3 Handlungsempfehlungen aufzeigen:

1.  Der CFO muss die Digitalisierung des gesamten Geschäftsmodells vorantreiben.
Dazu muss er die Messung und klare Verantwortung sicherstellen. Dies ist sicherlich die „Königsdisziplin“ da dies auch eine Kannibalisierung des eigenen Geschäftsmodells bedeuten kann. Dies haben wir ja bereits zu Beginn des Interviews am Beispiel von „Share Now“ von BMW und Daimler thematisiert.

2. Der CFO muss die Digitalisierung der einzelnen Bereiche des Geschäftsmodells forcieren. Ich verstehe hierunter eine Transparenz von Maßnahmen zu einzelnen Geschäftsbereichen wie Finanzen (z. B. durch Robotics) oder auch Automatisierung im Personalbereich (Digitales Archiv). Einige von diesen Aktionen wirken dabei sicherlich auch bereichsübergreifend. Die Planung, Steuerung und Kontrolle von digitalen (Bereichs-)Initiativen wird aus meiner Sicht weiter ein wachsendes Handlungsfeld des CFO werden.

3. „Act and Fail Fast“. Die Bedeutung der Geschwindigkeit von Digitalisierungs-Projekten ist enorm wichtig. Daher geht es darum schnell Erfolg oder Misserfolg sichtbar zu machen. Fehlschläge müssen dabei als notwendige Nebeneffekte einkalkuliert werden. Dementsprechend darf dann auch nicht zu viel Energie und Aufwand zu Verteidigung von fehlgeschlagenen Initiativen aufgewendet werden. Vielmehr geht es darum schnell nach vorne zu schauen und weitere Aktionen vorzunehmen.

Dr Ingo Cassack

Dr. Ingo Cassack studierte und promovierte bei Prof. Dr. mult. Péter Horváth. Anschließend war er für einen deutschen Konzern 10 Jahre in verantwortungsvollen Führungspositionen des Finanz- und Controllingbereichs in Deutschland, Frankreich, Brasilien und Polen unterwegs. Nach der Arbeit als CFO bei einem großen deutschen Automobilzulieferer (3700 Mitarbeiter, 700 Mio. EUR Umsatz) ist er seit Juli 2016 CFO und kaufmännischer Leiter bei der ARTS Gruppe.

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